Grupos

Resenha do Livro Depois de publicarem um ótimo livro sobre a ISO 10015 (Em busca da Eficácia em Treinamento), o Prof. Sebastião Guimarães e Jorge de Paiva Campos, agora com a participação de Ana Cristina da Costa Piletti, trazem mais uma obra fundamental para transformar o seu RH em um RH Estratégico: Gestão Estratégica de Pessoas - Obtendo resultados com a ISO 10015. Tive o privilégio de ler a obra em primeira mão com a missão de apresentá-la. Posso adiantar que não foi uma missão difícil, dado o prazer que tive durante a leitura. Em 200 páginas eles conseguiram condensar um grande volume de informação sobre o tema sem torná-lo cansativo! O novo livro é destinado principalmente aos profissionais de RH, mas oferece uma significativa contribuição aos docentes e alunos de graduação ou pós-graduação na área de gestão de pessoas, pois sua estruturação didática permite uma evolução gradual dos temas e uma experiência interessante de aprendizado. Suas cinco seções não se limitam apenas à teoria, mas oferecem dinâmicas, explicam os conceitos abordados, apresentam cases de exemplo e dão dicas de aplicação do conhecimento adquirido. Mais uma vez superaram minhas expectativas com a criatividade e seriedade didática com que a obra foi elaborada. Os autores colocaram nela uma paixão evidente pelo que acreditam, pelo ideal de evolução dos “Departamentos Pessoais” para “Departamentos de Recursos Humanos”, e desses para “Departamentos de Gestão Estratégica de Pessoas”. Afinal o que de fato constitui as organizações, independente de ramo, mercado, tamanho, ou quaisquer outros fatores, são as pessoas. Somos nós, cada um exercendo seu papel no teatro da vida, no dia-a-dia das empresas, que garantimos o futuro e a perenidade de onde retiramos o sustento de nossas famílias. Gerenciar estrategicamente esse importante patrimônio é uma competência que todas as empresas devem adquirir, desenvolver e manter. A obra de Sebastião Guimarães, Jorge de Paiva Campos e Ana Cristina da Costa Piletti contribui decisivamente para essa conquista! Ronaldo Costa www.qualiblog.com.br Programa do Curso No curso, são apresentadas todas as diretrizes para treinamento, dadas pela Norma ISO 10015. É, também, apresentada a estratégia para a implementação da norma. Recursos: Os participantes receberão, os livros: “Gestão Estratégica de Pessoas – Obtendo resultados com a ISO 10015” e “ Em busca da eficiência e da eficácia, na implementação de projetos” Público alvo: Profissionais de RH que desejam conhecer e implementar a Norma ISO 10015, bem como professores e alunos dos cursos de Gestão de Pessoas, de graduação e de pós graduação. FACILITADORES • Sebastião Guimarães - Autor de diversos livros didáticos e técnicos publicados pelas editoras: Ática, Saraiva, Nelpa. e Qualitymark. Vivência profissional como Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, Orientador de Ensino do SENAC-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Treinamento da Mercedes Benz do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do SEBRAE – SP • Ana Cristina Piletti - Relações Públicas, Pedagoga com mestrado em Educação e MBA Executivo em marketing e Comunicação pela Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM. Professora universitária nos cursos de Comunicação Social e Marketing na Universidade de Sorocaba – UNISO e no curso de Pedagogia na Faculdade Paulista de Educação e Comunicação – FAPEC. Coordenadora do curso de Relações públicas da UNISO. Organizadora de materiais técnicos e didáticos para a Sec. de Educação da Prefeitura Municipal de Amparo/SP. Assessora em gestão educacional inclusiva e de comunicação e marketing educacional. Período e local: Dia 02/12/2013 – 2ª feira - das 8:30 às 17:30, no The Universe Flat Rua Pamplona, 83 - São Paulo - SP Valor do investimento: R$ 850,00 - inclui material didático, almoço, estacionamento e certificado. Inscrições para o curso: Fone: (11) 4701.6407 atendimento@cultcop.com.br www.cultcorp.com.br Informações sobre palestra e curso in company podem ser obtidas diretamente com Sebastião Guimarães – Fones (11) 2367.5572 e 94233.0606 – E-mail; guimaraes@tgtreinamento.com.br

 

Introdução

 

São muitos os problemas que enfrentam os profissionais da área de treinamento para desenvolver e treinar pessoas. Num artigo publicado há alguns anos, listei 20 problemas que considero mais comuns em atividades de treinamento. A ocorrência desses problemas pôde ser verificada após contato com cerca de 1500 profissionais da área de T&D (Treinamento & Desenvolvimento) em diversos eventos de diferentes magnitudes.

Pois bem, falando agora de soluções para tais problemas, acredito que esses profissionais podem dizer que suas preces foram finalmente ouvidas. Trata-se da publicação da NBR ISO 10015 – Diretrizes para o treinamento.

Apesar da norma ter sido publicada no Brasil há mais de 10 anos, ainda é bastante grande o número de pessoas que desconhecem sua existência, recomendações e os benefícios de sua implantação num departamento de T&D ou RH.

 

Histórico

Inicialmente, a idéia de se produzir uma norma na área de treinamento, não é uma idéia nova. Ela nasceu no início de 1992 quando a delegação sul-africana no TC-176 propôs sua criação para compreender melhor os requisitos da ISO 9001 referente ao treinamento. A norma em vigor então, era a versão 1987.

Provavelmente, já se percebia desde lá a fragilidade e superficialidade dos requisitos de treinamento, que foram infelizmente mantidos na versão de 1994.

Vencidos os trâmites para o desenvolvimento de um documento normativo, criou-se o grupo de trabalho (WG 4) alocado ao Subcomitê 3 (SC 3) – Tecnologias de suporte.

A primeira reunião do WG4 aconteceu na Hungria em setembro de 1993, com a presença de representantes de 20 países.

Seis anos depois, após muitos drafts e discussões, foi aprovada por grande maioria a publicação da ISO 10015 – Quality Management – guidelines for training, na reunião do ISO/TC 176 em São Francisco – USA. A versão brasileira foi publicada no Brasil pela ABNT com a denominação NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento, em 2001.

 

Descrição

O texto final aprovado é muito claro, limpo e sintético com frases bem diretas e concisas sobre o tema. Essa objetividade ajuda bastante o leitor/usuário na compreensão dos requisitos e em seu uso para adoção completa ou como fonte de referência para a redação de trechos de procedimentos de treinamento.

A norma se divide em alguns capítulos que tentarei descrever e comentar a seguir.

 

Capítulo 0 Introdução

Aborda aspectos referentes a princípios da gestão da qualidade e a importância das organizações em treinar seus empregados num mundo em constante mutação. O capítulo fornece indicações de aplicação, reforçando sua utilidade para prover orientação à interpretação de referências de treinamento e educação nas normas da família ISO 9000.

O capítulo aborda também a possibilidade de análise das necessidades de competência a partir das exigências de melhoria contínua impostas pelo mercado.

Fechando o capítulo, um diagrama, apresenta conceitualmente como isolar o treinamento de outras necessidades da organização e indica orientações para identificar e analisar as necessidades, projetar e planejar, executar, avaliar e monitorar e melhorar o processo de treinamento.

 

Capítulo 1 Objetivo

Reforça o objetivo da norma em prover diretrizes para o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos.

Aqui se encontram as indicações sobre aplicação e finalidade da norma. Um detalhe neste capítulo diz respeito ao propósito de certificação, que não se aplica. Há, porém, pelo menos um organismo no mundo já credenciado para a certificação da ISO 10015 que é a Adequate da Suíça (http://www.adequate-international.org/). Iniciativas como essa poderão desencadear uma evolução no texto, incentivando a certificação dos departamentos de treinamento. Afinal, a certificação é um processo universal aceito por praticamente todos os países do globo, sobretudo em tempos de disputas comerciais acirradas que exigem uma competitividade classe mundial de seus propensos participantes.

A norma não faz qualquer menção ao termo “habilidade”, citada na ISO 9001:2008. Isso não chega a fazer falta, uma vez compreendido que a habilidade é a competência relacionada ao “saber fazer” ou seja, competência prática, igualmente suprida em processos de treinamento, a que se refere esta norma.

 

Capítulo 2 Referência normativa

A única referência é da NBR ISO 8402. Hoje a norma equivalente é a NBR ISO 9000:2005.

 

Capítulo 3 Termos e definições

Aqui são definidos os termos “competência” e “treinamento”, faltando as expressões “habilidade” e “educação”, ambos também de interesse dos usuários.

 

Capítulo 4 Diretrizes para treinamento

Neste capítulo estão as prescrições recomendadas para a implementação de um processo de treinamento planejado e sistemático que pode dar uma importante contribuição para a organização atingir seus resultados.

Apesar de ser previsto um processo de monitoração, a norma relaciona quatro estágios para o desenvolvimento de um programa de treinamento:

a)    definição das necessidades de treinamento

b)    projeto e planejamento do treinamento

c)    execução do treinamento

d)    avaliação dos resultados do treinamento

Cada um dos estágios do processo de treinamento é descrito na norma. Aqui também são dadas diretrizes para a contratação de serviços de treinamento e feitas menções sobre a participação das pessoas em geral, visando obter um sentimento de co-autoria, indispensável para o sucesso do programa de treinamento.

Quanto a responsabilidade em si, a ISO 10015 não chega a ser tão exigente como, por exemplo a norma VDA6.1, que delega a responsabilidade pelo treinamento à gerência imediata. Essa responsabilidade, mais aberta, se adequa bem à realidade brasileira, acostumada a presença de um departamento de treinamento bastante atuante.

O primeiro estágio de levantamento das necessidades é feito em 6 passos e oferece ao usuário um leque de opções além do já surrado LNT, bastante utilizado pelas organizações Brasil afora:

a)    definição das necessidades da organização

b)    definições e análise dos requisitos de competência

c)    Análise crítica das competências

d)    Definição das lacunas de competência

e)    Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

f)     Definição da especificação das necessidades de treinamento

Os passos de descrição de competências necessárias, sua comparação com as competências existentes e a conseqüente lacuna a eliminar, é tratada de forma sucinta, porém agregando bastante ao pequeno trecho no capítulo 6.2.2 da ISO 9001:2008.

A saída do estágio de levantamento das necessidades é parte da especificação do programa de treinamento, descrito no estágio seguinte.

O segundo estágio, que trata do projeto e planejamento do treinamento, descreve o processo de criação do programa, incluindo a identificação de restrições à realização do treinamento, a determinação dos métodos didático-pedagógicos possíveis, a especificação de um programa de treinamento e finalmente diretrizes a seleção do fornecedor do treinamento.

a)    definição de restrições

b)    métodos de treinamento e critérios de seleção

c)    Especificação do programa de treinamento

d)    Seleção do fornecedor do treinamento

Acredito que este é o capítulo de maior contribuição para o processo de treinamento para as empresas brasileiras. Habituados a planejar treinamento a partir de programas oferecidos pelas empresas de consultoria, os Analistas de Treinamento terão boas oportunidades para exercitar sua habilidade em determinar conteúdos a serem trabalhados bem como os métodos didáticos mais adequados à cada grupo ou turma. Essa com certeza é uma atitude muito mais pro-ativa, podendo contribuir significativamente para o desenvolvimento de programas muito mais eficazes.

A especificação do programa de treinamento prevista nesse capítulo é um documento extremamente útil durante a fase de negociação do treinamento com as partes envolvidas, servindo também para contratar cursos semelhantes a posteriori.

Uma das informações mais importantes prevista na especificação são os critérios para avaliação dos resultados (avaliação da eficácia), determinada antes, portanto da própria realização do treinamento, e não depois, como tenho visto em muitas empresas. Isso não só é mais coerente como também facilita o trabalho de avaliação posterior, além de prevenir reações adversas com os treinandos ou gerência que solicitou o treinamento. Pense nisso.

O estágio 3 que trata da Execução do treinamento é bastante simples e aborda as atividades de apoio antes, durante e depois do treinamento, objetivando municiar todas as partes com informações e recursos, acompanhar a atividade durante o treinamento e apoio ao final através de recebimento de informações dos participantes e do instrutor.

a)    Apoio pré-treinamento

b)    Apoio ao treinamento

c)    Apoio ao final do treinamento

Apesar de sua simplicidade e obviedade, quem nunca se deparou com uma sala suja e desprovida dos recursos que havia solicitado com toda a antecedência do mundo?

Quanto ao estágio 4 de avaliação dos resultados, a ISO 10015 orienta as organizações a executar avaliações a curto prazo e a longo prazo para determinar se ambos, os objetivos da organização e do treinamento foram alcançados, ou seja, se o treinamento foi eficaz.

a)    Avaliação a curto prazo: satisfação do participante e conhecimentos e habilidades adquiridos

b)    Avaliação a longo prazo: aumento da produtividade e desempenho do participante

Uma observação interessante é a premissa de que o treinamento não pode ser plenamente avaliado até que o treinando possa ser observado e avaliado no local de trabalho. Isso sugere que, o que não foi aplicado não pode ser avaliado. Além disso, o texto esclarece de uma vez por todas qualquer dúvida sobre a finalidade da avaliação de reação, aquela que se faz logo após o treinamento, como instrumento de avaliação de eficácia.

A norma cita também a avaliação de aprendizado, que pode ser aplicada na forma de prova teórica, prática ou ambos, como avaliação de curto prazo.

Quanto a avaliação de longo prazo, os critérios devem se basear sobre os resultados em termos de produtividade ou desempenho no trabalho, alinhado portanto às orientações de especialistas em processos de T&D.

 

Capítulo 5 Monitoramento e melhoria do processo de treinamento

Finalmente, o processo de monitoramento do treinamento, que não faz parte dos quatro estágios, mas que figura como parte integrante do gerenciamento da atividade.

A norma ISO 10015 recomenda, se possível, a adoção de pessoal independente, sugerindo talvez a realização de auditoria. Isso fica por conta de cada organização. O objetivo é verificar se o processo de treinamento está devidamente gerenciado e implementado de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento da organização.

Após o monitoramento, um parecer em termos de validação deve ser emitido para aprovar ou recomendar ações para melhoria.

 

Comentários

A ISO 10015 é uma norma que deve ser utilizada pelas organizações brasileiras, sobretudo dada a importância do treinamento para o aumento da competitividade empresarial e mesmo nacional. Afinal a competição hoje não é com a empresa do lado, mas com empresas da Coréia, Japão, Alemanha, só para citar alguns.

Defendo inclusive, a adoção maciça da ISO 10015 a começar pelo próprio governo, numa verdadeira marcha para retirar o Brasil do rodapé da lista de empresas mais competitivas do planeta (Fórum Econômico Mundial, Genebra, 1999 - Brasil: 34º país no quesito Treinamento da pessoa entre 59 pesquisadas).

 

Possíveis dificuldades

Quanto às possíveis dificuldades para adoção, é impossível deixar de pensar nos enxutos departamentos de T&D. A falta de pessoal, no entanto, não é impedimento para acrescentar anos-luz de melhorias no processo de treinamento, bastando um pouco mais de criatividade e trabalho de equipe.

 

Benefícios

Os benefícios para as empresas que adotarem a ISO 10015 de forma efetiva e criativa, respeitando as restrições e realidade da organização, são muitos entre os quais cito:

  • redução do desperdício em atividades mal planejadas ou executadas
  • mais apoio da Direção em termos de incentivo e mesmo verbas
  • aumento da competência do quadro
  • melhoria dos resultados operacionais
  • aumento da credibilidade da atividade e do departamento de treinamento

Evidentemente, benefícios como esses são resultados e um processo de implantação bem dirigido além de persistência para a busca contínua a médio/longo prazo.

 

Relação com a ISO 9001:2008

Apesar da adoção da NBR ISO 10015 não ser obrigatória, é recomendada pelo IAF – International Accreditation Forum e pelo Comitê Brasileiro da Qualidade CB-25.

Essa adoção, se feita, atende com folga os requisitos da ISO 9001:2008 sobre a educação, treinamento e habilidades. O requisito relativo à experiência deve ser atendido através de vivência prática.

 

Adaptabilidade com outras técnicas e práticas

A ISO 10015 é flexível e perfeitamente ajustável às técnicas e novidades mais recentes na área de T&D como a Gestão da Competência, ROI – return in investment, Universidade Corporativa, OJT – on the job training, certificação profissional, avaliação 360 graus, auto-formação, etc.

Evidentemente, algumas soluções mais elaboradas devem ser trabalhadas para realidades e situações mais complexas.

 

Conclusão

O Brasil tem urgência na melhoria de sua competitividade para fazer frente à competição externa. E para isso, bilhões de reais devem ser inevitavelmente investidos nas próximas décadas na preparação de nossa força de trabalho operacional e gerencial. A adoção da ISO 10015 seria uma forma de garantir a melhoria no gerenciamento desse esforço em escala microeconômica, porém com efeitos macroeconômicos promissores.

Talvez não seja por acaso que na Suécia, um dos países mais competitivos do mundo, a norma ISO 10015 vendeu nos primeiros sete meses após publicação, 10% a mais que a própria ISO 9001:2000 no mesmo período. Talvez nós estejamos fazendo algo de errado. Ou eles de certo.`

 

Bibliografia

 

ORIBE, Claudemir Y. A Hora e a Vez da ISO 10015. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XIII. n. 141, fevereiro 2004, p. 24-28. Com ilustrações.

ABNT NBR ISO 10015 Gestão da Qualidade - diretrizes para o treinamento.

CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em Busca da Eficácia em Treinamento. São Paulo: ABTD, 2009. Disponível em http://portal.abtd.com.br/.

ORIBE, Claudemir Y. Avaliando o treinamento. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XI, n. 123, Agosto 2002, p. 53-55.

 

 

Claudemir Oribe - Consultor organizacional especializado em Gestão de Treinamento & Desenvolvimento - T&D - Análise e Solução de Problemas e Gestão da Qualidade. Mestre em Administração com MBA pela Fundação Dom Cabral, Especialização em Consultoria Organizacional e Engenharia Econômica. Cursos de Lead Assessor e Total Quality Management pela AOTS - Japão. Membro do CB-25 da ABNT e Conferencista por 4 ocasiões no Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Vencedor do Prêmio as Melhores Práticas de Gestão de Pessoas da ABRH-MG (2002).

SEM MEDO DE SER FELIZ

17:07 @ 08/11/2010

Deming (1), em seu método para implementar a gestão da qualidade, dá a seguinte orientação:

 

AFASTE O MEDO

A  administração é, por natureza, punitiva.

Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro

 

Esta         orientação tem tudo a ver com a questão da produtividade.

 

Realmente, se as pessoas, nas organizações, não se sentirem “bem” e “não gostarem” do que fazem, com certeza, terão baixa participação.

 

Para ilustrar este fato, veja o seguinte gráfico, com dados  divulgados pelo INIMETRO, alguns anos atrás.

 

 

                               

Com o estilo de gestão da época, a participação dos empregados, no Brasil, era praticamente nula, apenas 0,1 %.

 

Certamente, esta situação mudou muito no Brasil, graças à melhoria significativa que ocorreu na gestão das empresas e, principalmente, na gestão de pessoas.

 

O movimento de implementação da Gestão da Qualidade Total – GQT, impulsionado pela ISO 9002 e, mais recentemente, pela ISO 9001:2000, tem sido responsável por grande parte do aumento de nossa produtividade empresarial.

 

Hoje, temos  “As melhores empresas para se trabalhar” onde um dos critérios de classificação é a satisfação do empregado e, conseqüentemente, o aumento de sua participação e de sua produtividade.

 

Para aumentar a participação e a produtividade dos nossos profissionais, uma ferramenta vem sendo implementada com bastante sucesso: o  Work-Out.

 

Em sua essência, o Work-Out é um conceito muito simples, baseado na premissa de que aqueles que estão mais próximos do serviço sabem mais.  E quando as idéias dessas pessoas, independentemente de suas funções e posição hierárquica, são solicitadas e transformadas em ação – de imediato -, desencadeia-se em toda a empresa uma incontrolável onda de energia, criatividade e produtividade. (2)

 

A Norma ISO 10015 é outra  ferramenta, que tem contribuído para o aumento da produtividade dos profissionais.

 

A Norma ISO 10015 foi editada  em 1999 pela International Organization for Standardization (ISO) e no Brasil em 2001, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

 

“Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz”.(3)

 

Por ser uma norma de Gestão da Qualidade e fornecer  Diretrizes para treinamento, a ISO 10015 está sendo conhecida como  “A ISO do T&D.

 

A implementação de diversas ferramentas de gestão de pessoas e de ”boas práticas de RH” têm contribuído para a melhoria da produtividade dos profissionais brasileiros.

 

De acordo com Herzberg (4) podemos concluir que a  produtividade das empresas depende, em grande parte, da gestão de pessoal competente que não tem medo de ser feliz.

 

Referências bibliográficas

 

1 Deming, William Edwards, Qualidade: a revolução da administração; tradução de Clave

   Comunicações e Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

 

2 Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas: com Debbie Burke e Patrice Murphy; (tradução de

   Luiz Frazão). O Work-Out da GE – Rio de Janeiro: Qualitymark, Ed., 2003 p.4.

 

3 Norma NBR ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. ABNT: 2001.

 

4 Frederick Herzberg, Work and Nature of Man (New York: World Publishing Co., 1966).

 

 Sebastião Guimarães - http://www.tgtreinamento.com.br/ 

O ROI – Return On Investiment - é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento.

 

Estrategicamente podemos utilizar o ROI para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados por serem mais importantes ou por receberem maior investimento.

 

A primeira providência para se calcular o ROI é fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa informatizado que facilite a coleta de dados sobre os custos do treinamento.

 

Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opções:a primeira é levantar todos os custos diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, será relativamente fácil obter os dados na “contabilidade”, quando a empresa é organizada por “centros de custo”. É possível chegar a detalhes calculando, por exemplo, as horas “não trabalhadas” dos treinandos, os salários dos profissionais de RH/T&D e todas os outros custos da área – total ou rateado. Algumas empresas têm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salários, impostos, taxas de luz, água e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fácil calcular o custo do pessoal envolvido no treinamento.

 

A segunda opção é considerar somente os custos diretos. Esse procedimento é facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter os seguintes itens:

 

  • Pagamento a terceiros, dos serviços referentes ao desenvolvimento do treinamento.
  • Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver.
  • Pagamento de despesas com recursos instrucionais.

 

É bom deixar claro que a melhor planilha de custos é aquela que atende as necessidades e objetivos da empresa, e que, para fins de controle e comparação, sua estrutura não seja alterada.

 

A segunda providência, para calcular o ROI, é identificar os Benefícios do Treinamento, o que muitas vezes é complexo. Por exemplo: Após o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas – vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma ocasião, foi feito outro investimento em “promoção de vendas” ou então o maior concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do treinamento?

 

Para solucionar estas dificuldades temos que optar:

 

- Pela Avaliação de resultados qualitativos e quantitativos

 

Podemos, por exemplo, considerar como resultado “quantitativo” do treinamento de vendedores a conquista de 50 novos clientes. Como resultado “qualitativo” podemos citar a melhoria da imagem da empresa, o nível de satisfação dos clientes e muitos outros melhorias.

 

Hamblin, em 1978, já dizia que nem sempre é possível medir o efeito do treinamento em termos quantitativos e sugeria a utilização conjunta de técnicas quantitativas e qualitativas.

 

- Pelo ROI

 

Se a intenção da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso é o ROI, mesmo havendo dificuldade para identificar, com maior precisão, o que gerou os resultados.

 

Marcos Antônio L. de Oliveira (1) comentando sobre a exatidão da medição, diz o seguinte: Nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma”.

 

Para isolar os efeitos do treinamento, podemos utilizar os seguintes métodos:

 

 

Grupos de controle

A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento é o uso de grupos de controle. Esta abordagem envolve a comparação entre a participação de um grupo que participa do treinamento e um grupo de controle, que não participa do treinamento.

 

 

Linha de Tendência (2)

O método consiste na representação gráfica de uma linha de tendência para projetar o futuro, usando dados históricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relação ao que havia sido desenhado na linha de tendência pode ser atribuída ao treinamento, de uma forma bastante sensata.

 

 

Linha de Tendência

 
 

 

Estimativas

O método mais comum para isolar os efeitos de um treinamento é o uso de estimativas. Para usar corretamente este método, é preciso assegurar que o isolamento dos dados seja feita com base na fonte mais confiável possível, que é quase sempre o participante. Podem, também, ser consultados os gestores envolvidos no processo, especialistas e clientes externos. Para maior objetividade na apuração dos resultados do treinamento e de suas causas, é recomendável fazer uma reunião com todos os envolvidos no processo, para se chegar a um consenso sobre o retorno do investimento.

Na reunião, pode ser utilizada uma planilha semelhante ao modelo seguinte:

 

 

Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (3) , sobre o princípio “ceteris paribus”, que devemos levar em consideração, quando avaliamos o resultado do treinamento:

O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de um programa de treinamento é simplesmente este: demonstra que há uma provável correlação entre o evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.

 

A metodologia deveria implicar o seguinte: ‘Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento’.

 

Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus ( todo o resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de ‘prova’. E é precisamente a pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.

 

Após, isolar os efeitos do treinamento e identificar o custo do treinamento, o ROI pode ser calculado da seguinte forma (4):

 

  • Calcular os Benefícios do treinamento
  • Calcular os Custos
  • Subtrair os Custos dos Benefícios
  • Dividir o Benefício Líquido pelo Custo

 

EXEMPLO: Benefício: R$ 165.000,00 Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6

Conclusão: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60

Se quisermos em porcentagem, basta multiplicar o resultado obtido (5,6) por 100, e teremos 560 % de retorno.

 

Um outro recurso para avaliar o retorno do investimento usando estimativa é capaz de descrever os benefícios de um programa de treinamento, relacionando-os com o valor do capital humano: o salário do funcionário (5)

Passos para calcular:

 

Passo 1: Levantar a média de todas as respostas dadas à questão relativa à estimativa.

Questão de estimativa: Considerados todos os itens, inclusive este programa de treinamento, estime quanto o seu desempenho e produtividade no trabalho podem melhorar:

( ) 0% ( ) 10% ( ) 20% ( ) 30% ( ) 40% ( ) 50% ( ) 60% ( ) 70% ( ) 80% ( ) 90% ( ) 100%

 

Passo 2: Levantar a média de todas as respostas dadas à primeira questão de isolamento.

 

Primeira questão de isolamento: Com base na sua resposta anterior, estime quanto desta melhoria estará diretamente relacionada à sua participação no programa de treinamento;

( ) 0% ( ) 10% ( ) 20% ( ) 30% ( ) 40% ( ) 50% ( ) 60% ( ) 70% ( ) 80% ( ) 90% ( ) 100%

 

Passo 3: Levantar a média de todas as respostas dadas à segunda questão de isolamento.

 

Segunda questão de isolamento: Qual o percentual do seu tempo total de trabalho que requer o conhecimento e habilidades apresentadas no programa de treinamento?

( ) 0% ( ) 10% ( ) 20% ( ) 30% ( ) 40% ( ) 50% ( ) 60% ( ) 70% ( ) 80% ( ) 90% ( ) 100%

 

 

Passo 4: Multiplicar a média de todas as respostas dos passos 1, 2 e 3.

 

Passo 5: Multiplicar o resultado do Passo 4 por um fator de ajuste de 35%. Estudos conduzidos por organizações como a Tennessee Valley Authorrity e pela KnowledgeAdvisors sugerem que os participantes tendem a superestimar os resultados em cerca de 35%. Portanto, um fator de 35% é usado para ajustar os resultados do Passo 4.

 

Passo 6: Multiplicar o resultado do Passo 5 pela salário médio anual do participante.

O resultado dessa multiplicação é o benefício do programa de treinamento para o participante.

 

De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliação dos Resultados do Treinamento é o 4º estágio do Ciclo do Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento dos estágios anteriores.

Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br


 

1. Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria.

2. Fonte: Phillips, Jack J., Monica Myhill & James B. McDonough: tradução Ana Paula Garcia Spolon – O valor estratégico dos eventos: como medir ROI -Figura 7-4. Análise de linha de tendência – pág. 272 – São Paulo : Aleph, 2008

3 . Excerto do artigo da revista Training MagazineYes ... you can weight training’s value do Dr. Jac Fitz-enz – 1994

4. Fonte: ASTD – American Society for Trawning And Development

5. Phillips, Jack J., Monica Myhill & James B. McDonough: tradução Ana Paula Garcia Spolon – O valor estratégico dos eventos: como medir ROI - São Paulo : Aleph, 2008 – pág. 319 e 320.

“Treinamento, como um dos mais usados approach em investir em pessoas, necessita ser gerenciado cuidadosamente

como qualquer outro investimento importante.” - Raymond Saner e Lichia Yiu

 

São poucas ainda as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em Recursos Humanos.

 

Muitos Gerentes de RH não sabem como calcular e avaliar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados  com  ferramentas necessárias  de gestão, para subsidiar o processo  da tomada de decisão de tal investimento.

 

Como saber se o dinheiro aplicado na equipe  treinada retornará, seja na forma de  um trabalho  mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos ?  

 

Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano? Como uma companhia pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial?

 

O investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que  investimento, destinado a ampliar a  capacidade da companhia  de competir e inovar?

 

Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhões de dólares.

 

Numa pesquisa  que avaliou 1200 empresas da Irlanda, uma das economias mais dinâmicas  da Europa,  o treinamento representou,  em média, 3.01% da folha de pagamento. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicação do dinamismo da economia irlandesa.

 

Para desenvolver um negócio sustentável, as companhias necessitam, mais do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da empresa pode assegurar a vantagem da competitividade a longo  prazo.

 

As organizações bem sucedidas, conscientes da importância de seus Recursos Humanos, estão utilizando ferramentas para implementar e avaliar ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas.  Entre essas ferramentas merecem destaque o discutido B.S.C. – Balanced Scorecard, a Gestão de Competências e a Gestão do Conhecimento.  Mas, certamente, a mais importante ferramenta para aumentar a eficiência e eficácia das ações de desenvolvimento de competências é a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento.

 

No Brasil, a norma ISO 10015 está despertando o interesse dos profissionais de RH que trabalham em grandes empresas. 

 

Na Suécia, um dos países mais competitivos do mundo, a norma ISO 10015 vendeu, nos primeiros sete meses após sua publicação, 10% a mais que a própria ISO 9001:2000, no mesmo período.

 

A ISO 10015 é uma nova ferramenta de gestão de RH que dá suporte ao processo de aprendizagem da organização, para assegurar melhores resultados de negócios. 

 

A ISO 10015 dá as diretrizes para o desenvolvimento correto de todas as etapas do ciclo de treinamento.

                              

A etapa mais complexa do ciclo é a Avaliação dos resultados do treinamento.

 

Parafraseando Norton e Kaplan, podemos afirmar que “os gerentes de RH só conseguirão gerenciar o treinamento  quando conseguirem avaliá-lo corretamente.”

 

Sebastião Guimarães   - www.tgtreinamento.com.br

                                                                 

Saiba mais sobre a Norma ISO 10015, participando do workshop: ISO 10015,

que será realizado, em São Paulo, pela CULTCORP -  http://www.cultcorp.com.br/

 

W.E.Deming, considerado o maior consultor da Qualidade Total, dizia que “para obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”.

 

Atualmente não basta treinar; o treinamento precisa, conforme a  norma ISO 10015, “...assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”

 

O primordial é fazer com que o treinamento dê resultados, como por exemplo:

 

•        redução de  custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal,

•        aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho.

 

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado  o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

 

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes de meados da década de 90:  Competindo pelo Futuro.

 

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

 

•        Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.

 

•        Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores.  Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

 

•        Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

 

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário  para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. 

 

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

 

Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competências requeridas pelas empresas, foi editada a norma  ISO 10015 - Diretrizes para treinamento.  Esta Norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de gestão  Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida  para os fornecedores das montadoras.

 

A norma  ISO 10015 ... enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.

Na edição da norma ISO  9001 (de 1994) a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada eram  suficientes as evidências objetivas referentes à “realização” do  treinamento”. Mas não havia uma “cobrança” de resultados.

 

Agora, a nova norma ISO 9001:2008 “cobra” resultados e enfatiza a importância do treinamento. 

 

O objetivo da norma 10015, como norma auxiliar da ISO 9001 e das outras normas de gestão é, portanto, fornecer diretrizes para que a empresa possa desenvolver o treinamento com eficiência e eficácia.

 

 

       Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br

 

Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.

 

 O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento do sistema de gerenciamento de recursos humanos com  as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como  estratégico.

 

Hoje, o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar os vários processos relacionados com a  gestão das pessoas.

 

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. 

Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.

A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos  de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.

A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.

 

As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se  separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização.

 

Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm.

 

 “É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”(1)

 

“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2) Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL.  O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.

 

Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência. 

Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento”  que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.

 

O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégicO, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)

 

É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

 

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

 

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

 

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável  a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4)

 

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.

 

A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5)

 

 A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.

Para serem estratégicos, os profissionais de RH precisam assumir seu papel de liderança, para implementar práticas inovadoras relacionadas com as diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

 

Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br

 

 


 

1. ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – p. 4

2. ABNT, op.cit. p. 4

3. ABNT, op.cit. p. 4

4. Artigo  “Treinamento: uma responsabilidade de todos”  disponível em - http://blog.tgtreinamento.com.br/

5. ABNT, op.cit. p. 7

O italiano Tomás de Aquino, um dos maiores filósofos da Idade Média, surpreendeu o mundo ocidental ao afirmar que o principal agente da educação não deveria ser o professor, e sim o aluno. Aquino defendia um modelo em que as pessoas seriam capazes de conduzir por si só, o processo de aprendizagem.

 

Graças à Educação A Distância – EAD (1) - as empresas estão aproveitando a oportunidade de, finalmente, colocar o aprendizado nas mãos de seus empregados. Para um grande número de profissionais, o conhecimento está  apenas a um toque (no teclado) de distância, uma vez que a EAD chega diretamente às estações de trabalho, via internet.

 

A educação a distância  permite adequar o aprendizado ao ritmo, à disponibilidade de tempo e às características de cada profissional. Para as empresas, a EAD está sendo visto também com um instrumento de retenção de talentos. O leque de ofertas aumenta, não impondo restrições ao potencial de crescimento dos profissionais exponenciais. Do ponto de vista dos executivos, as vantagens incluem desde a oportunidade de acesso às mais conceituais fontes de conhecimento do mundo até a possibilidade de, eventualmente, recuperar o tempo perdido.

 

A EAD está criando novos hábitos de aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao autodidatismo (método mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuição da EAD  para a mudança de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participação do aluno. No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do processo ensino-aprendizagem.

 

A EAD é um novo processo que  o profissional de treinamento precisar entender  para obter sucesso com sua utilização.

 

Com a adoção da EAD, as empresas precisarão repensar seus sistemas de avaliação e de medição dos resultados de seus programas de treinamento.

 

É importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela norma de Gestão da Qualidade - ISO 10015 (2). Em muitas etapas, a metodologia implementada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da Avaliação da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na faixa de 40 a 70 % - conforme pesquisa da ASTD - American Society for Trawning And Development.

 

A tecnologia utilizada na EAD, como por exemplo, o LMS - Learning Management System, os Sistemas de Gerenciamento para Ensino a Distância (SGEADS), ou o IMS (Instructional Management System), permite melhor controle e avaliação da aprendizagem.

 

Diante do exposto, e de acordo com o item 4.3.3 – Métodos de treinamento e critérios para seleção - da Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento - podemos concluir que a EAD deve ser considerada como um dos “ ... métodos potenciais de treinamento que possam satisfazer as necessidades de treinamento.”

 

Convém assinalar, também,  que o EAD tem seus custos bem reduzidos, Por exemplo, a IBM fez, recentemente, uma economia de ¼ de bilhão de dólares, ao utilizar o EAD.

 

Agora, com a EAD, o profissional pode ir atrás das informações, buscar conhecimento, ampliar os horizontes e cuidar de sua ascensão profissional  e de sua empregabilidade. Com a EAD, está nas mãos dos profissionais a melhoria de suas competências, conforme preconizou São Tomás de Aquino.

Sebastião Guimarães

guimaraes@tgtreinamento.com.br

       1. A Educação à Distância é caracterizada:

•        pela separação do professor e aluno no espaço e/ou tempo (Perraton,1988);

•        controle do aprendizado realizado mais intensamente pelo aluno do que pelo instrutor distante (Jonassen,1992);

•        comunicação entre alunos e professores é mediada por documentos impressos ou alguma forma de tecnologia (Keegan,1986;Garrison and Shale,1987).

Fonte: http://penta.ufrgs.br/edu/edu1_1.html  - Consultado em 05/0907

 

2. A Norma ISO 10015 foi editada em 1999, inicialmente, pela ISO - International

Organization for Standardization,  e no Brasil em 2001, pela ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. “Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem

 como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais

 eficiente e eficaz”.  Por ser uma norma de Gestão da Qualidade e fornecer  Diretrizes para

 treinamento, a ISO 10015 está sendo conhecida como  “A ISO do RH e do T&D.”

 

WWW.TGTREINAMENTO.COM.BR

 

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área.  Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

 

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e, muito menos, avaliá-las. E para justificar, alegam que “essas coisas” são do RH.

Estão enganados!

 

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

 

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.

 

Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno.  Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzons, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.”  Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para segui-las.

 

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:

 

Na definição das competências  de sua área.

Os gestores precisam conhecer as competências essenciais da organização (Core competence) e, a partir delas, identificar as competências que sua área deve ter.

 

Na definição das competências individuais dos profissionais de sua equipe.

Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências individuais que o pessoal de sua equipe deve ter.

 

Na identificação dos gap’s de competência.

De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

 

  Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento

Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de suas equipes. Precisam ser claros e objetivos. Não basta querer que seu pessoal seja  mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

 

Na solicitação de treinamento.

Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

 

No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a).

Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é o fato de não saberem o que se espera delas.  O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.

 

Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.

Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

 

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (...)”

 

Na avaliação dos resultados do treinamento.

Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento.

 

O gestor, ao solicitar um treinamento para sua equipe, deve saber  que resultado pode esperar e, principalmente, saber como medir este resultado.

Precisa, portanto, saber que indicador (evidencia objetiva) terá para saber se o treinamento deu resultado ou não.

 

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.  E os profissionais de RH precisam orientar os gestores, para que eles aceitem suas responsabilidades e sigam as diretrizes dadas pela ISO 10015.

 

Sebastião Guimarães

guimaraes@tgtreinamento.com.br

 


(1)        Mager, Robert Frank – O que todo chefe deve saber sobre treinamento – tradução Sandra

      Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13

 

Sebastião Guimarães - Facilitador do workshop: ISO 10015. Co-autor do Livro - Em busca da Eficácia em Treinamento -.publicado pela ABTD e, de outros livros técnicos e  didáticos  das Editoras  Ática e Saraiva. Vivência profissional como Professor de cursos de Pós-graduação e de extensão da Universidade São Judas Tadeu e da  FEA/Unicamp, Orientador de Ensino do Senac-SP, Coordenador de Treinamento do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Benz do Brasil, e Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do Sebrae – SP.

 

TREINAMENTO SÃO NECESSÁRIOS E TRAZEM VANTAGENS PARA A EMPRESA, DESDE QUE SEJAM BEM PLANEJADOS E QUE TENHAM SEUS RESULTADOS AVALIADOS E MEDIDOS.

CONFIRA NESTA REPORTAGEM.

POR ADRIANA CARVALHO (1)

 

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas.

 

Treinamentos dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de 1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados.

 

Segundo a consultora Maria Inês, um exemplo de treinamento mal planejado é o da empresa que acredita estarem seus funcionários desmotivados e com baixa produtividade. Sem investigar as causas do problema, ela decide contratar um palestrante famoso para falar sobre motivação à equipe. A empresa pode acreditar que vai resolver o problema. Mas se ela não analisou antes o porquê dessa situação, não procurou o treinamento mais adequado para a equipe e não avaliou depois como essa palestra foi aproveitada, certamente desperdiçou dinheiro – afirma Maria Inês – A empresa tem que entender a razão de os funcionários estarem desmotivados, se há problemas com o chefe, por exemplo. Sem analisar tudo isso, nem o mais motivador dos palestrantes vai poder fazer algo.

 

Almiro dos Reis Neto, presidente da consultoria Franquality, conta que atendeu a solicitação de uma grande empresa, preocupada por ter investido milhões de reais em uma nova fábrica e não estar conseguindo bons resultados com a unidade. A consultoria analisou a situação e descobriu que havia um clima organizacional muito ruim e que o problema estava nas lideranças. Fizemos um programa de coaching com o diretor da unidade e treinamentos paralelos com os gerentes e demais diretores. O resultado do treinamento ficou evidente depois, pois a unidade conseguiu superar todas as metas de desempenho – explica Reis Neto.

 

Como dizem os especialistas, nem todos os programas são tão bem-sucedidos, mas isso não é motivo para deixar de realizá-los. É preciso investigar por que eles não deram certo, para aperfeiçoá-los. Os treinamentos podem falhar, entre outros motivos, por causa de um método inadequado de ensino ou falhas do instrutor. Eles podem ainda ser brilhantes, mas inadequados para os objetivos ou realidade dos funcionários (como um curso de informática avançado, quando os funcionários não dispõem dos softwares).

 

Para o consultor Sebastião Guimarães, as empresas precisam criar um ambiente que viabilize a aplicação do que se aprende no treinamento. Segundo ele, investem-se grandes somas em capacitação, mas se não há mudança na estrutura de trabalho, de forma a possibilitar às pessoas fazer algo diferente, o resultado do investimento é nulo. Um exemplo é a companhia que propicia um programa para elevar o nível de criatividade ou de pró-atividade dos funcionários, mas tem cultura centralizadora e burocrática.

 

Há vários métodos para avaliar os resultados dos treinamentos. Alguns são mais imediatos e simples, como as avaliações de reação (para saber a opinião do público sobre o curso); as avaliações de aprendizagem (provas aplicadas antes e depois do treinamento para medir o quanto o conteúdo foi absorvido); avaliações de mudança de comportamento (feitas com o próprio treinando, seus gestores, subordinados e clientes); e a avaliação de retorno do investimento (análise financeira do quanto ele rendeu).

 

Segundo Guimarães, quem for responsável pela elaboração do programa de treinamento, deve também desenvolver os formulários de avaliação. Quando o treinamento é terceirizado, deve-se incluir a avaliação no contrato de prestação de serviços, Ele afirma, porém, que essas análises não podem ser burocráticas e mecânicas. Segundo o especialista, é preciso investigar além das respostas para saber como as pessoas chegaram a elas. Por exemplo: os funcionários podem responder incorretamente as questões de conhecimento do curso porque o instrutor não foi eficiente ou porque o nível das informações transmitidas exigirá deles um grau educacional maior.

 

Para Guimarães, alguns métodos ainda são pouco utilizados, como o retorno do investimento (também conhecido pela sigla ROI – Return On Investment, em inglês), que consiste basicamente em avaliar o quanto foi gasto no treinamento e medir quanto, em dinheiro, a empresa ganhou com ele e em quanto tempo. Guimarães afirma que esse cálculo nem sempre é simples e que poucas empresas têm profissionais habilitados para realizá-lo. Ele recomenda reservar o método para os programas considerados mais importantes e nos quais o investimento financeiro é maior.

 

Para se calcular o ROI. É interessante contar com um programa informatizado para coletar os dados e informações financeiras do treinamento. Em primeiro lugar, deve-se levantar todos os custos diretos e indiretos relacionados com o programa (o valor do curso, as horas “não trabalhadas dos funcionários, os salários dos profissionais de RH envolvidos etc.). A segunda parte é mais complexa e consiste em calcular os benefícios do treinamento. Por exemplo: antes do treinamento ocorriam dez acidentes de trabalho e após, somente dois. É preciso analisar quanto essa redução significa de economia para a empresa, considerando as horas não trabalhadas quando o funcionário falta, os custos com a reposição de máquinas ou produtos danificados no acidente e as despesas de internação e tratamentos médicos.

 

Segundo Reis Neto, da Franquality, uma das dificuldades desse método é quando fatores externos ao treinamento também influenciam o resultado que a empresa quer atingir, distorcendo o cálculo do ROI. É o que pode acontecer quando um treinamento para diminuir o desperdício de água é realizado no mesmo período em que houve investimentos na troca de encanamento. Nesse caso, é difícil identificar qual o impacto de cada uma das duas ações na redução do valor da conta.

 

O consultor Sebastião Guimarães afirma que, nesses casos, é possível consultar os gestores da empresa, os funcionários envolvidos no treinamento e a área em questão para avaliar quais fatores eles consideram os principais para o resultado obtido. Ainda de acordo com o consultor, esse questionamento também pode ser feito em reuniões com todos os envolvidos no processo para facilitar que se chegue a um consenso.

 

 

Entenda o que é

Confira os principais benefícios obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista Sebastião Guimarães

 

Conhecer o retorno do investimento realizado

Alguns treinamentos podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.).

 

Mensurar resultados estratégicos

Ao avaliar os resultados, é possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da satisfação dos clientes, a redução do turnover, entre outros.

 

Melhorar o próprio treinamento realizado

Por meio das avaliações, é possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos. A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação dos treinamentos.

 

Ampliar o aproveitamento dos funcionários

Está comprovado que os empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem que serão avaliados depois.

 

Melhorar a competência dos professores

A avaliação identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajuda também a adequar métodos, processos e recursos de treinamento.

 

Veja o que fazer

Para medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”, criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos.

 

  • Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos: reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional.
  • Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês; índice de rupturas, etc.

 

  • As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos. Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa, antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos.

 

  • As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o desempenho no trabalho foram afetados pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses.

 

  • Programas de desenvolvimento comportamental podem ser avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus subordinados e gestores.

 

  • Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento.

 

 

Pense nisso

“As empresas investem grandes somas em treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”.

 

 

 

MAIS INFORMAÇÕES

Franquality: http://www.franquality.com.br/

Maria Inês Felippe: http://www.mariainesfelippe.com.br/

Sebastião Guimarães: http://www.tgtreinamento.com.br/

 

 

 

1. Carvalho, Adriana. Treinamento – Veja como medir resultados. Revista SM, Grupo Lund, São Paulo, junho 2007. Caderno Especial de RH. Pág 247 a 250.

Passados 20 anos, após a primeira certificação ISO 9000 no Brasil, podemos fazer duas afirmações incontestáveis:

1ª. A norma ISO 9000 não é um modismo passageiro.

2ª. A norma ISO 9000 está focada no futuro.

 

A primeira afirmação é facilmente comprovada se analisarmos o desenvolvimento das empresas nestes últimos anos. A partir de 1990, um número significativo de empresas optou pela Gestão da Qualidade, implementando as normas da família NBR ISO 9000 (1). E com esta ferramenta de gestão vieram os ganhos de produtividade, as reduções de perdas da produção, a diminuição acentuada do retrabalho, o aumento da competitividade e a conseqüente melhoria contínua da empresa, como um todo.

 

As normas da família ISO 9000 são hoje consideradas “Boas Práticas”, por diversos motivos, sendo os principais sua atualização e amplitude. Ficou comprovado, na prática, que seus princípios e diretrizes são eficientes e eficazes para implementar a Gestão da Qualidade nas empresas de todos os portes e segmentos.

 

 

O fato mais importante que comprova a ênfase dada aos Recursos Humanos das empresas é a edição da norma ISO 10015 (2). Esta norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências à educação e treinamento nas normas das famílias NBR ISO 9000, 14000 e outras normas de gestão.

 

“Os princípios de gestão da qualidade que fundamentam as normas da família NBR ISO 9000 (da qual a série NBR ISO 10000 é parte integrante) enfatizam a importância da gestão de recursos humanos e da necessidade de treinamento adequado”,

 

As normas de Gestão atuais, entendem que o futuro são as pessoas. Desenvolvendo os Recursos Humanos, desenvolve-se a empresa.

 

Outra comprovação de que a norma está focada no futuro é o fato de considerar o RH uma área estratégica. Na norma 10015 são dadas diretrizes para que a empresa identifique suas competências essenciais (core competence).

 

Textualmente a norma diz o seguinte:

 

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competências que possam existir.

 

É bom entender que uma norma, mesmo sendo considerada uma “Lei menor” tem a força necessária para mudar comportamentos e conceitos. Com a norma, o treinamento deixou de ser despesa e passou a ser investimento. Com a simples mudança de conceito surgiu a necessidade de avaliar o investimento em treinamento.

 

Afinal, se treinamento é investimento, tem que dar resultado, e o resultado, tem que ser conhecido, medido, avaliado e, principalmente, bastante compensador.

 

 

Concluindo podemos afirmar:

 

  • As normas da família ISO 9000 são ferramentas comprovadamente eficientes e eficazes para implementar a Gestão da Qualidade.

 

  • Para as normas, foco no futuro é foco em pessoas – em clientes e fornecedores - internos e externos.

 

 

Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br  

 

 

(1) A série ISO 9000 foi editada originalmente em 1987. A ISO 9001, norma que apresenta os requisitos para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade, está em sua quarta versão, que foi publicada em 2008. No ano de 2008 foi superada a marca de 1 milhão de certificados ISO 9001 emitidos ao redor do mundo, distribuídos em mais de 175 países. Sem sombra de dúvida uma das mais populares normas editadas pela ISO e está focada na capacidade das organizações entender e atender os requisitos do cliente e os legais, aplicáveis aos seus produtos.

Fonte: Normas e modelos de sistemas de gestão. Disponível em: http://www.atsg.com.br/normas-e-modelos-de-sistemas-de-gestao/ Acesso em: 26 de janeiro de 2010.

 

(2) Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento.

Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.

 

O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.

 

Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.

 

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.

Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015 (1)

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se resultados especificados são alcançados.

A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

 

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

 

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (2)

 

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.

Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e às outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

 

Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br

 

 

 

1. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

2. Artigo “Treinamento: uma responsabilidade de todos” disponível em - http://blog.tgtreinamento.com.br/

Alfred Marshall, economista inglês, em 1920 já dizia que “O mais valioso entre todos os capitais é aquele investido em seres humanos.” Mas, só agora as empresas estão mais conscientes dessa verdade e investem em seus recursos humanos, treinando-os de acordo com as diretrizes da Norma ISO 10015.

 

A grande vantagem de a empresa implementar a ISO 10015 é poder atingir o “estado da arte” no processo de desenvolvimento de seus profissionais.

 

Outras vantagens da implementação da ISO 10015 (1)

 

  • A ISO 10015 oferece orientação centrada na tecnologia do treinamento e na aprendizagem organizacional. Está desenhada especificamente para satisfazer as necessidades relacionadas com a qualidade do treinamento.

 

  • As empresas familiarizadas com os sistemas de gestão da qualidade ISO 9000 não terão dificuldade para implementar a ISO 10015.

 

  • A ISO 10015, a exemplo de outras normas de gestão, utiliza o enfoque baseado em processos, o que é muito simples e prático.

 

  • As organizações que não implementaram a ISO 9001 também podem utilizar a ISO 10015 para aumentar a eficiência e a eficácia do RH.

 

 

Características essenciais da norma ISO 10015 (1)

 

  • A ISO 10015 vincula os investimentos em treinamento com o desempenho organizacional.

 

  • A ISO 10015 exige que o treinamento tenha por base os princípios pedagógicos e os de aprendizagem organizacional.

 

Usuários da ISO 10015 (1)

 

Na China e na Suiça

Empresas importantes da China e Suíça se encontram entre as primeiras organizações que implementaram a ISO 10015 e conseguiram a certificação ou estão em vias de obtê-la.

 

Na China, o Grupo Haier, fabricante transnacional de eletrodomésticos, com mais de 30.000 empregados em todo o mundo, 96 linhas de produtos e exportação para 160 países, obteve a certificação em 2002. Jiang Huai Automotive Company, que conta com 4.000 empregados, obteve sua certificação em 2004. Nanhui Telecom Bureau, pertencente à Shanghai Telecom Company, também recebeu a certificação em 2004.

 

Na Suíça, diversas multinacionais dos setores bancário, de seguros e de outros serviços, finalizaram ou estão em fase de implementação da ISO 10015 e do programa de certificação.

 

No Barém, também tem (2)

 

Ernst & Young Bahrein é um membro independente da Ernst & Young International, um dos "Big Four" prestadores de serviços profissionais e de negócios. O escritório foi criado em 1928, quando foi considerado a primeira empresa de auditoria externa no Barém e em outros países do Golfo.

A Ernst & Young Barém decidiu ser a primeira organização no país a implementar a ISO 10015 para garantir a qualidade de seu treinamento.

 

Na Índia e no Japão (3)

A Sona Koyo, maior fabricante de automóveis, da Índia e a Sona Koyo Steering Systems Ltd., maior fabricante de direção de automóveis, do Japão, implementaram recentemente a ISO 10015

 

Em outros paises

Empresas da Argentina, Taywan e de muitos outros paises também estão mostrando um forte interesse pela ISO 10015.

 

Um“case” brasileiro (4)

 

A empresa V&M utilizou o modelo de processo da atividade de treinamento da NBR ISO 10015, , para implementar a metodologia Gestão da Competência.

 

A V&M tinha como objetivos primordiais atender os requisitos mínimos de capacitação /competência, melhorar os resultados, desenvolver comportamentos e atitudes e atualizar conhecimentos. O objetivo final era constituir e manter um quadro de colaboradores que fosse reconhecido como o melhor em cada especialidade.

 

O processo, conduzido pela Qualypro, foi dividido em etapas e categorias que foram mapeados de acordo com o público-alvo da organização. O processo foi validado por um comitê de superintendentes, contando com a ativa participação das gerências na composição de treinamentos. Assim, foi possível consolidar as iniciativas já existentes, dentro de um conceito e uma política corporativa.

 

Considerando a importância da área de RH, associações de profissionais de RH, organizações especializadas em treinamento e Universidades estão tomando a iniciativa de emitir certificados ou conceder selo comprovando a implementação das diretrizes dadas pela norma ISO 10015 (5)

 

No Brasil, a T&G desenvolveu um programa de treinamento e assessoria para

auxiliar as empresas na implementação da Norma ISO 10015. Estão previstas no

programa, o desenvolvimento das seguintes atividades:

 

  • Diagnóstico e Prognóstico da área de RH.
  • Treinamento para eliminar as não conformidades e os gap’s de competência dos envolvidos no processo de T&D.
  • Auditoria de 3ª parte, com base nas diretrizes dadas pela Norma ISO 10015.
  • Elaboração de relatório e emissão de certificado(6) atestando conformidade com os requisitos da Norma 10015.

*

*

*

CERTIFICADO

 

 

Sebastião Guimarães - http://www.tgtreinamento.com.br/

 


1. Fonte de consulta: ISO Management Systems –Marzo-abril 2005 p.11 e 12.

2. Fonte: ISO Management Systems - outubro de 2007 conforme entrevista com Kamal Al-Shihaby - representante da Administração Ernst & Young Barém de qualidade do sistema. E-mail Kamal.Al-Shihaby @ bh.ey.com

3. Hari Nair and Aditya Sinha - E-mails: hari.nair@sonagroup.com e aditya.sinha@sonagroup.com - Indian manufacturer benefits from ISO 10015 training guidelines - Management Systems – March-April 2009 p.36 a 39.

4. Fonte: http://www.qualypro.com.br/novosite/det_cases.asp?id=3 - Apresenta, com detalhes, o case da implementação da ISO 10015 na V&M. A Vallourec & Manesmann Tubes está instalada no Brasil há mais de 50 anos e é produtora de tubos de aço sem costura para diversas aplicações. - Consulta em 8/5/07

5. Em diversos paises, empresas de consultoria, de treinamento e, também, Universidades estão oferecendo serviços de certificação e implementação da norma ISO 10015, como é o caso da Organisation for Quality in Training – OFQT da Inglaterra - http://www.ofqt.com/ A primeira, e provavelmente a maior certificadora da ISO 10015 é a Adequate, uma organização Suiça, com atuação em vários países.

www.adequate.org ou www.csend.org

6. Veja, na página seguinte, Modelo de certificado fornecido pela T&G e pela Ábaco Assistência Empresarial.

 

O Novo RH e Seus Profissionais

15:46 @ 08/11/2010

A falta de foco em determinada área da empresa, é uma ocorrência chamada “Miopia”. A primeira, foi a “Miopia em Marketing”, genialmente diagnosticada por Theodore Levitt - Professor de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Seu artigo sobre o assunto é um verdadeiro clássico da literatura especializada.

 

No caso do RH, a “miopia” vem sendo identificada aos poucos, por diversos especialistas. E com base nos diagnósticos, já é possível fazer um prognóstico e pensar no que será o “Novo RH”.

 

O “NOVO RH” terá uma visão mais clara de seu objetivo e será, certamente, estratégico.

 

A idéia de ter um "RH estratégico” vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial. Na verdade, como explica o Prof. Edgar Costa (1), o RH está em processo de trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner,

 

Para que possa implementar a GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos, o gestor de RH (2), precisa fazer parte do “board da organização.

 

Da GERH devem participar todos os demais gestores, partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de recursos humanos. Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

 

Somente com o alinhamento da GERH com as estratégias corporativas é que o capital humano será realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar, por exemplo, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados desejados pela organização são devidamente mensurados através do ROI, de indicadores ou de outros recursos.

Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e desenvolver pessoas.(3)

Por sua vez, o profissional do “Novo RH” deve ter um perfil bem definido, onde se destaca a competência para implementar as práticas inovadoras de RH..

 

O profissional de RH precisa provar que o RH não é Centro de Custo; provar que treinamento, por exemplo, não é custo, mas investimento com retorno bastante significativo.

 

Para dar uma idéia mais clara sobre as competências que os profissionais de RH devem ter, leia, a seguir, um resumo do trabalho da equipe de Michigan (4)

 

1. Credibilidade pessoal: ● Apresenta antecedentes de sucesso ● Conquistou confiança ● Instila segurança nos outros ● Tem “química” com os principais públicos ● Demonstra alta integridade ● Faz perguntas importantes ● Estrutura idéias complexas de maneira útil ● Assume riscos adequados ● Faz observações francas ● Apresenta insights alternativos sobre assuntos de negócios

 

2. Capacidade de gerenciar a mudança: ● Promove confiança e credibilidade no relacionamento com os outros ● É visionário ● Assume papel proativo na indução da mudança ● Constrói relacionamentos solidários com os outros ● Instiga a criatividade alheia ● Encaixa problemas específicos no contexto de sistemas mais amplos ● Identifica problemas fundamentais para o sucesso do negócio

● Compartilha conhecimentos entre as fronteiras organizacionais.

 

3. Capacidade de gerenciar a cultura: ● Promove processos de transformação cultural ● Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos ● Desafia o status quo ● Identifica a cultura necessária à implementação da estratégia de negócios da empresa e estrutura a cultura de moda a entusiasmar os empregados

● Encoraja os executivos a se comportarem de maneira compatível com a cultura almejada ● Foca a cultura interna no atendimento das necessidades dos clientes externos ● É eficaz na comunicação verbal ● Trabalha com os gerentes para divulgar mensagens claras e consistentes

 

4. Fornecimento de práticas de RH: ● É eficaz na comunicação por escrito

● Facilita o processo de reestruturação organizacional ● Projeta programas de desenvolvimento que facilitam a mudança ● Promove o desenho de processos de comunicação interna ● Atrai empregados adequados ● Desenvolve sistemas de remuneração ● Facilita a disseminação de informações sobre os cliente

 

5. Conhecimento do negócio: Compreende o seguinte: ● práticas de recursos humanos ● estrutura organizacional ● análise dos concorrentes ● finanças

● marketing e vendas ● sistemas de informação

 

Sobre a competência – conhecimento do negócio – José Bancaleiro (5) faz o seguinte comentário:

Neste domínio, que eu gostaria de chamar de contribuinte ou parceiro no negócio, juntam-se competências de índole estratégica, com a visão estratégica, o conhecimento dos produtos e do negócio, a orientação para o cliente, a orientação para resultados, com competências ligadas à gestão de processos, como a capacidade de transformar a visão em políticas, a capacidade de alinhar o plano de Recursos Humanos (People Plan) com o plano global da empresa, a elaboração de planos de desenvolvimento de competências organizacionais, etc.

 

Para atuar como agente de mudança e desenvolver as atividades específicas do “Novo RH”, a maioria dos profissionais da área de RH das empresas, no Brasil, precisa sair da zona de conforto e ser reciclada urgentemente. Infelizmente, pesquisa mostra que os profissionais de RH são os que menos receberam treinamento. Outro dado preocupante, mostrado pela pesquisa, é o alto índice dos desafios dos profissionais de T&D: 67% - estão relacionados a capacidade de mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia organizacional e mudança cultural (6).

 

No ranking das 10 maiores preocupações das empresas do Guia Você S/A-Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – 2008 segundo seus principais executivos de recursos humanos, em 1º lugar consta: Capacitar e desenvolver a equipe. Em 2º lugar: Preparar os líderes e torná-los gestores de pessoas. (7)

 

Diante do exposto, temos então, um paradoxo: A área de RH se desenvolve, mas muitos de seus profissionais, não.

 

Por este motivo, “Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas empresas como agora”. (8)

 

Pensem nisso!

 

Sebastião Guimarães - http://www.tgtreinamento.com.br/

 


(1) Edgar Costa, professor e diretor de educação corporativa da Brazilian Business School em artigo publicado na revista Profissional & Negócios nº 120 – junho - 2008 p.21.

 

(2) Gestor de RH é uma nomenclatura genérica. Nas organizações, dependendo do porte e nacionalidade, são utilizados diversos títulos, como por exemplo: CHROChief Human Resources Officer - Principal executivo de recursos humanos. CKOChief Knowledge Officer - Também chamado de CLO - Chief Learning Officer, Gestor de Aprendizagem, Vice-presidente de RH ou Diretor de RH, é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas.

 

(3) Atrair, manter e desenvolver pessoas, é uma metodologia mencionada na Norma Portuguesa 4427 de 2004 – Sistema de gestão de recursos humanos. pág. 4. A norma pode ser adquirida através do site: http://www.ipq.pt/

 

(4 ) Tabela 7.1 Descrição e importância relativa das áreas de competências de RH - resumo do trabalho da equipe de Michigan, liderada por Wayne Brockbank, Dale Lake, Dave Ulrich e Arthur Yeung In Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard” Brian E. Becker, Mark A. Huselid e Dave Ulrich –Rio de Janeiro: Campus – 3ª Edição, 2001. págs 190 e 191.

 

(5) Scorecard de Capital Humano – Bancaleiro, José – Lisboa: RH Editora -1ª Edição – 2006. p. 33

 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­(6) De acordo com a pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil - 2007/2008 recentemente realizada pela ABTD, organizada pela MOT, publicada e apresentada no Fórum Tendências, pela revista T&D, a área de RH foi a que menos recebeu treinamento, só 4,9

 

(7) O desafio das melhores – Artigo de Marina Izidoro – Revista Você RH – Dez 08. Jan/Fev 2009 – pág. 34 a 36.

 

(8) Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas empresas como agora. Conheça o perfil do executivo que o mercado procura:

 

- Capacidade de interação com as pessoas e com o ambiente.

- Percepção aguçada para antecipar crises e conflitos.

- Visão estratégica da empresa e do mercado em que atua.

- Interação com outras empresas para alinhar as políticas de remuneração.

- Domínio de inglês e espanhol.

- Formação em negócios.

- Experiência multicultural.

- Expertise em gerenciar talentos.

 

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/profissionais_de_rh_sao_disputados_pelo_mercado/15958 Consultado em12/03/2009

RH em Frases

15:39 @ 08/11/2010

 

A divulgação de frases sobre RH é um ótimo recurso para conscientizar os envolvidos no processo de implementação da ISO 10015, sobre a importância do treinamento.

***

“Para obter Qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando.”

W.E.Deming

 

“Tecnologia hoje é comodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.”

Mário Sergio Cortella

 

“Toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino”.

Peter Drucker

 

“As companhias mais admiradas e mais rentáveis compartilham de um denominador comum: pessoas felizes.”

Richard Whiteley

 

“É preciso que a cultura organizacional valorize os funcionários e os trate como pessoas competentes, sérias e adultas.”

M.D. Silva

 

“Ninguém consegue sabotar um programa de qualidade mais depressa do que um líder que não se engaja.“

George Kent

 

“A mensuração é a linguagem com a qual se descrevem as organizações estratégicas”

David Norton

 

“Não somente é possível medir o efeito da performance humana como é necessário para que T&D venha se firmar como área estratégica.”

Bettyna P.B Gau Beni et al

 

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora.”

Joseph Juran

 

“Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado.”

Kaplan e Norton

 

“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da empresa. Por quê? Porque descreve o que é valorizado.”

Brian E. Becker; Mark A. Huselid; Dave Ulrich.

 

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza

 

“O verdadeiro RH aparece nos resultados da empresa”

Jack e Suzy Welch

 

“Para gerenciar a Qualidade, você precisa medi-la.”

Stephen George

 

“Qualquer coisa que vale a pena fazer vale a pena medir.”

Peter Copezio & Debra Morehouse

 

“Coisas que são medidas são comentadas e coisas que não são medidas não são comentadas.”

Jeffrey Pfeffer

 

“Os números não mentem jamais.”

Provérbio Inglês

 

“É chegada a hora da virada: há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só sobrevive quem estiver preparado.”

Bettyna P.B.Gau Beni et al

 

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”

Peter Drucker

 

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”

T.W.I. - Training Within Industry

 

“Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes”

Clauss Möller

 

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”

Peter Drucker

 

“As pessoas não são seu “maior ativo” – são seu único ativo.”

Michelle Peluso

 

“Uma companhia não decide como tratar os clientes; só pode decidir como tratar seus funcionários. Eles, por sua vez, decidirão como tratar os clientes.”

Herb Kelleher

 

“O mais valioso entre todos os capitais é aquele investido em seres humanos.”

Alfred Marshall

 

“Se puder medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em números, saberá alguma coisa a respeito … mas, se não conseguir medi-lo, se não puder expressá-lo em números, seu conhecimento é escasso e insatisfatório.”

Lord William Thompson Kelvin

 

“Não existe um evento de treinamento que, bem feito, não produza resultados! Nenhum!”

Benedito Millioni

 

“Um gerente só é de fato um gerente quando é responsável pelo output de seus liderados”.

Elliott Jaques

 

“A auto-avaliação é o principal método de avaliar o progresso ou o sucesso.”

Carl Rogers

 

“A longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes”

Peter M. Sange

 

“Gerentes e outros profissionais têm necessidades de apoio a fim de aprender mais concretamente a partir de diversas experiências – e isso significa ajudá-los a aprender como aprender.”

Alan Mumford

 

“As organizações devem funcionar como sistema de aprendizagem …”

Donald A. Dchon

 

“O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.”

Sebastião Guimarães

 

“A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que aprende a aprender.”

Kaoru Ishikava

 

“Competentes são aqueles que sabem o que fazem (know what), sabem como fazer (know how) e sabem porque fazem (know why).”

Carlos Neves

 

“Qual é a finalidade de uma organização? Apoio. Uma organização existe para apoiar as pessoas que servem aos clientes, Fora disso, não há qualquer outro significado, qualquer outra razão.”

Olle Stiwenius

 

“As pessoas aprendem quando ensinam.”

Sêneca

 

“Quem sabe aprender sabe o suficiente”

Henry Adams

 

“Pouca aprendizagem é uma coisa perigosa.”

( A litltle learning is a dangerous Thing)

Alexander Pope

 

“O treinamento fornecido hoje deve ser utilizado hoje.”

Bruce Brocka & Suzanne Brocka

 

“O treinamento industrial não desvia lucros – intensifica-os. A longo prazo, é ignorância dizer que custa dinheiro.”

James Harrington

 

“Não há ponto de saturação em educação.”

Thomas Watson

 

“O treinamento transforma as boas intenções em bons resultados.”

Thomas Berry

 

“A história humana torna-se, cada vez mais, uma corrida entre educação e catástrofe.”

H.G. Wells

 

“Toda instituição deve, é claro, ter suas finalidades e preocupações, mas, acima de tudo que possa fazer, deve estar preparada para responder à pergunta formulada pela sociedades: O que a sua instituição está fazendo para proporcionar o crescimento das pessoas que nela trabalham?”

John W.Gardner

 

“Se você treina suficientemente bem o seu pessoal, pode sair do caminho e deixá-lo fazer o trabalho.”

James Barksdale

 

“A estratégia de classe universal é a de aumentar, aumentar e aumentar as habilidades do pessoal, e não controlar, controlar e controlar.”

Richard Schonberger

 

“O aprendizado rápido é a melhor habilidade de sobrevivência que podemos desenvolver em nossas organizações.”

Brian L. Joiner

 

“A aprendizagem é o passaporte para o melhoramento contínuo em Qualidade e produtividade – uma arma estratégica que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de dispensar.”

Brian L. Joiner

 

“A habilidade de aprender mais depressa do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva.”

Arie De Geus

 

“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”

John Maynard Keynes

 

“Aprenda a desaprender”

Sêneca

 

“O mundo está em permanente mudança e a palavra chave é reaprender.

João Dornellas

 

“Os analfabetos do século 21 serão aqueles que não desenvolverem sua capacidade de aprender, desaprender e reaprender.”

Alvin Toffler

 

“As empresas de alta Qualidade tratam seus recursos humanos como recurso, não como commodity.”

Stephen George

 

“Já foi dito que os números governam o mundo. Não sei. Mas tenho a certeza de que os números nos mostram se ele está sendo bem ou mal governado.”

Goethe

 

“As empresas de alta Qualidade tratam seus recursos humanos como recurso, não como commodity.”

Stephen George

 

“Nenhum ativo da empresa melhora com a idade como um empregado.”

Howard Gitlow & Shelly Gitlow

 

“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der o meu pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios.”

Henry Ford