Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento. O que lembra a história de duas pulgas.

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a Outra:

- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero.

É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.

E elas contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada

dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu.

A primeira pulga explicou por quê:

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos.Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai

nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- O que as lesmas têm a ver com pulgas?

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para

a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me deu o diagnóstico.

- E o que a lesma sugeriu fazer?

- "Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que

a pata dele não alcança".

MORAL: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais

eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de

reposicionamento.

  Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula,

  em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de

  bananas.

  Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas,

  os cientistas lançavam um jacto de água fria nos que estavam

  no chão.

  Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, 

  os outros enchiam-no de pancada.

  Passado mais algum tempo, mais nenhum macaco subia a escada,

  apesar da tentação das bananas.

  Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.

  A primeira coisa que ele fez foi subir a escada,

  dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que lhe   

  bateram.

  Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não

  subia mais a escada.

  Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu,

  tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo,

  na surra ao novato.

  Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o facto.

  Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi

  substituído.

  Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos

  que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam a 

  bater naquele que tentasse chegar às bananas.

  Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em

  quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:

  " Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui... "

  Não deves perder a oportunidade de passar esta história para

  os teus  amigos, para que, de vez em quando, se questionem 

  porque fazem (ou não fazem) certas coisas.

 " É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO "

                                    (Albert Einstein)

Pois é, não existe nada como uma apresentação prática, para  esclarecer as situações para as pessoas!
Num colégio estava a acontecer uma coisa muito fora do comum. Um  bando de meninas de 12 anos andava a pôr batom nos lábios, todos os dias,  e para remover o excesso de batom, beijavam o espelho do banheiro.

O diretor andava bastante preocupado, porque o zelador tinha um  trabalho enorme para limpar o espelho, ao fim do dia e no dia seguinte lá  estavam outra vez as marcas de batom no espelho.
Um dia juntou o bando de meninas e o zelador no banheiro e  explicou que era muito complicado limpar o espelho com todas aquelas marcas que  elas faziam e para demonstrar como, pediu ao zelador para mostrar como é que  ele tinha de limpar o espelho.
O zelador pegou um pano, molhou-o no vaso sanitário e passou-o no
espelho.
Nunca mais apareceram marcas no espelho.

Há professores e há educadores...

A ferramenta fluxograma  serve para avaliar e corrigir os erros existentes nos procedimentos operacionais de um sistema.

Na visão de Oliveira o sistema consiste em um conjunto de partes que quando unificadas formam um todo e buscam alcançar determinados objetivos

ou realizar determinadas funções. Esse conjunto de procedimentos, recursos materiais, patrimoniais e humanos age com vistas a controlar as informações

relativas aos níveis de estoques por exemplo.

Uma ferramenta que pode ser utilizada para avaliar o procedimento operacional envolvido na movimentação de estoques por exemplo é o fluxograma.

O fluxograma consiste em uma representação gráfica que apresenta uma seqüência de um trabalho de forma analítica caracterizando operações e

responsáveis evolvidos no processo. O objetivo é padronizar a representação.

Com a representação das atividades, seguindo o pensamento de Cury (2000), é possível realizar a revisão, análise e planejamento de rotinas em sistemas a serem implantados ou já existentes. Além disso, facilita a identificação de deficiências uma  vez que oferece a visualização de todos os passos operacionais.

Expressão muito usada pelos profissionais da área e que tem origem no ambiente de Marketing e Publicidade, CPM é a relação entre o custo da Propaganda ou ação de Marketing e a circulação do veículo (quantidade de pessoas que verão o anúncio dividida por mil). Normalmente, o gerente de Marketing decide onde alocar sua verba de propaganda em razão do custo por mil da veiculação.

Conquistar um novo cliente custa, em média, seis vezes mais do que manter um cliente antigo. Follow-up de Vendas são ações e atividades desenvolvidas após o processo de vendas de produtos e serviços, com o objetivo de acompanhar e fidelizar o consumidor eventual, transformando-o em um cliente fiel e assíduo.

A expressão surgiu, como muitas outras, entre os profissionais de marketing, mas terminou contaminando organizações de qualquer área de atuação. Follow-up significa, a rigor, o acompanhamento de ações e campanhas de marketing, com o objetivo de aferir seus resultados concretos. Na prática, virou sinônimo de qualquer atividade de monitoração desenvolvida após o lançamento de um projeto. Existem até hospitais divulgando serviços de follow-up para bebês — nada mais que acompanhamento médico para recém-nascidos, depois que eles deixam a maternidade.

“Somente quando a última árvore estiver morta, o último rio envenenado, a última árvore morta e o último peixe envenenado , você se dará conta de que não pode comer

DINHEIRO"

Esta é uma história fictícia sobre uma competição de remo. Qualquer semelhança não é mera coincidência...

Foi realizada uma competição entre as equipes de remo do Japão e do Brasil.

A primeira fase da competição se inicia. O resultado não é favorável à equipe brasileira, que chegou com uma 1 hora de atraso em relação à japonesa.

Indignados com a derrota, os brasileiros se reuniram para averiguar a causa da derrota.

Assim ficou o resumo do relatório comparativo das equipes:

Japão:

01 chefe de equipe;

10 remadores.

Brasil:

10 chefes de equipe;

01 remador.

Descoberto o erro, a equipe do Brasil foi remodelada para iniciar a próxima

fase.

Entretanto, perdeu novamente. Desta vez, o atraso foi de 2 horas.

Nova reunião e novo relatório:

Japão:

01 chefe de equipe;

10 remadores.

Brasil:

01 chefe de equipe;

03 chefes de departamento;

06 auxiliares de chefia;

01 remador.

Outra retificação no time e nova equipe foi montada. Tudo foi levado em conta: resizing, downzing, gqt, etc. Nada, todavia, evitou que a equipe chegasse com 3 horas atrás da japonesa.

Reunião, relatório...

Japão:

01 chefe de equipe;

10 remadores.

Brasil:

01 chefe de equipe;

03 chefes de departamento;

02 analistas de O&M;

02 CONTROLLERS;

01 auditor independente;

01 gerente de qualidade total;

01 remador.

Após muita discussão, os brasileiros chegaram a uma conclusão: o problema estava no remador que, com certeza, por culpa da influência do sindicato e sua falta

de treinamento generalista, não era capaz de exercer sua atividade com eficiência. A solução é terceirizar e contratar um remador que não seja da folha do clube.